JUNGMUT CI Camp oder: Eine Agentur erfindet sich neu

Posted on 14. August 2015

Als Agentur, die mittlerweile in das 8. Jahr des Bestehens gekommen ist und die sich mehr im Wachstum befindet als jemals zuvor, war es an der Zeit, einige wichtige Fragen zu stellen. Ein Bericht.

Wo kommen wir her?

Es ist nicht selbstverständlich, dass aus einer Idee, die vor nunmehr 8 Jahren von zwei Gründern während einer eher langweiligen Unterrichtsstunde in der Berufsschule auf einen College-Block geschmiert wurde, das wird, was JUNGMUT heute ist. Name (nein, er steht nicht für „jung“ und „mutig“), Logo und Claim („We create identities. Digitally.“) entstanden in einem Kreativitätsrausch und sollten einige Jahre bestand haben. Lange Jahre arbeitete man schließlich mehr oder weniger alleine am Aufbau der Agentur, die für spezielle Projekte externe Experten an Land holte. Unternehmenskultur und Unternehmenswerte blieben also im Orbit der Gründer selbst.

Erst als im April 2011 die erste festangestellte Mitarbeiterin hinzustieß und ein eigenes Büro bezogen wurde, drang die Idee dessen, was JUNGMUT ist, nach außen. Im August und September folgten Mitarbeiter Nummer zwei und drei (beide sind bis heute fester Bestandteil des JUNGMUT-Teams). Sukzessive kamen neue Mitarbeiter und alte gingen. Das Wachstum der Agentur und der Idee JUNGMUT verlief also in einer Geschwindigkeit, die es dem Team ermöglichte, sich die Werte und die Kultur immer wieder zu vergegenwärtigen und neuen Team-Mitgliedern zu vermitteln. Aufgeschrieben wurden Kultur und Werte nicht. Die Idee JUNGMUT war konkret genug und das Narrativ stark genug, um alleine zu überleben — da waren sich alle sicher.

Es folgte ein Umzug in ein größeres Office im Jahr 2012 als kleiner Meilenstein und der Ausstieg einer der Gründer im September 2014. Darüber hinaus wuchs das Team in den letzten Jahren für unsere Verhältnisse rasant. Hierfür waren zum einen eine steigende Auftragslage, zum anderen die Übernahme der Agentur Bildpunktschmiede im Januar 2015 verantwortlich. Die Eingliederung von JUNGMUT Consulting folgte auf dem Fuße und aus einer Agentur mit einer halbwegs klaren Idee und einem Team von fünf festen Mitarbeitern ist innerhalb weniger Jahre ein Unternehmen geworden, das sich neuen internen und externen Herausforderungen stellen muss.

Zeit sich Fragen zu stellen: Wer sind wir eigentlich? Was können wir eigentlich? Sind wir flexibel genug? Was ist die Unternehmens-DNA, was die Unternehmensstruktur? Wo wollen wir hin und wie ist nachhaltiges Wachstum möglich, ohne dabei die vorhandene, aber nie festgehaltene Unternehmenskultur zu gefährden?

Das CI Camp

Das, was im ersten Schritt als „Corporate Identity Camp“ geplant war und bis heute unter diesem Titel firmiert, wurde im Verlauf der Recherche und Vorbereitung zu einer in kleinere Sinnfragen aufgeteilten Existenzfrage. Nun hätten wir Angst haben können und uns vor der Mammutaufgabe oder den Fragen, die wir uns gegenseitig stellen werden, fürchten können. Doch die Werte, die JUNGMUT ausmachen (und die wir nie aufgeschrieben haben, ihr erinnert euch) sind geprägt von einem gewissen Pioniergeist und einer zugrundeliegenden Unaufgeregtheit, –im Rahmen derer wiruns gegenseitig gerne versichern: „Wir werden das Kind schon schaukeln!“.

Mit viel Arbeit im Gepäck machte sich ein Teil des Teams daher am vergangenen Mittwoch auf den Weg an die Mosel, um in einem 2,5-tägigen Workshop Antworten auf die Fragen der Unternehmenszukunft zu finden. Zur Vorbereitung auf den Workshop wurde bereits imVorfeld das gesamte Team an Bord geholt, um Insights zu liefern und festzustellen, wo Stolpersteine liegen könnten. Jene Insights waren es am Ende auch, die das Camp so erfolgreich gemacht haben. Denn auch wenn wir die Themen aus organisatorischen Gründen nicht im gesamten Team diskutieren konnten, so waren wir uns doch sicher, die Sorgen, Hoffnungen undIdeen der Kollegen mit im Gepäck zu haben und im Sinne des Teams Ergebnisse erarbeiten zu können.

Am ersten Abend haben wir uns also nach einem gemeinsamen Abendessen zunächst einmal mit einer Präsentation eingestimmt. Es ging darum, das Thema Corporate Culture nochmal dem globalen Thema Corporate Identity zuzuordnen und bestimmen, was Corporate Culture denn überhaupt ausmacht. Die von John Coleman erarbeiteten 6 Komponenten einer erfolgreichen Coporate Culture (Values, People, Place, Narrative, Vision, Practices) wurden auf ihren Status im derzeitigen Unternehmensalltag überprüft. Place und Practices beispielsweise sind Bereiche, an denen bereits gearbeitet wird und deren Wichtigkeit wir durch Umbaumaßnahmen im Office und wiederkehrenden Team-Events Tribut zollen. Speziell jedoch die Bereiche Vision, Values, und People galt es in den nächsten Tagen zu evaluieren. Kernfragen waren hier: Wofür stehen und wer sind wir? Was wollen wir und was ist Sinn und Zweck des Unternehmens? Wie wichtig ist unser Team?

Das Erarbeiten der Bereiche Vision, People und Values verlief reibungslos. Die Ideen schwirrten im Raum und ergänzten den bereits im Vorfeld eingeholten Team-Input. Ein untrügliches Zeichen, dass das was JUNGMUT ausmacht, grundsätzlich mit dem Selbstverständnis des Teams zusammenläuft und eine gewisse Identifikation schon längst stattfindet. So wurde relativ schnell klar, dass viele Dinge, die wir im Vorfeld als änderungswürdig identifiziert hatten, eng mit einem Bereich zusammen hängen, der bei Coleman so direkt nicht zu finden ist. Hier gibt es eine erstaunliche Erkenntnis, die uns bei den Recherchen im Vorfeld und auch während des Workshops über den Weg lief. Wenn wir über Unternehmenskultur reden, reden wir über Teamevents, schöne Loft-Büros, Kicker, Werte und flexible Arbeitszeiten — alles Dinge, die für sich einen unschätzbaren Wert haben können. Sie sind aber völlig gegenstandslos, wenn wir uns nicht um den Kern unseres Daseins kümmern: Unsere Arbeit. Dem 6-Komponenten-Modell von Coleman fügten wir daher für unsere Definition einer erfolgreichen Corporate Culture noch den Bereich „Work” hinzu.

Auch Wade Devers beklagt in seinem Artikel „Want a Better Agency Culture? Do Better Work.“ das Fehlen der „Work”-Komponente in gängigen Definitionen funktionierender Corporate Cultures. Im Bezug auf Kickertische, Teamevents und „cool-looking handbooks“ sagt er:

Unless you are proud of the work you are doing, the list is all just bullshit. The work defines the culture. It’s really that simple. Do work you are proud of and you will have a culture you are proud to be a part of.

Here’s what happens in an agency with a great creative culture: People talk about their work. The office has energy. It’s noisy. There is clutter. Everywhere there are notes and scribbles and thoughts. There are piles of books and magazines. Whiteboard markers are dried out. Chalkboards are always dusty. People discuss projects they are in the midst of. You feel something in the air: creative energy.

The Ping-Pong table has last night’s pizza and comps on it. Your work gets killed, but you get over it. And you try again. When people ask you for help, you help. When something great gets made by someone else, you are inspired by it.

And you make work that you can’t stop talking about.

Wade Devers

Das gegenteilige Bild zeichnet er über Agenturen mit einer „lousy creative culture“ in einer ähnlichen Arbeitsumgebung:

Here’s what happens in an agency with a lousy creative culture: People set up meetings to discuss the culture. The office is quiet. Clutter just looks like garbage. The piles of books and magazines look like garbage. Whiteboards are just white. Chalkboards are never erased. People talk about “the good old days.” You feel something in the air, but it’s malaise.

The Ping-Pong table has a broken net, and no one plays anyway. When people ask for help, you say you’re busy. Your work gets killed and you talk about how stupid everyone is for not getting it. When something great gets made by someone else, you resent it.

And you make work that you never talk about.

Wade Devers

Wo gehen wir hin?

Nein, wir haben keine lausige Kreativkultur, aber wir mussten ehrlich zu uns selbst sein. Die Qualität unserer Arbeit ist durchgehend gut  — in dem Maße, dass sie neue und bestehende Kunden zufrieden stellt. Das ist sehr wichtig, doch reicht uns das? Zugegeben, in der Agenturdystopie, die Wade Devers zeichnet, haben wir uns stellenweise wiedererkannt. Nach dem wir den Mut fanden, uns das einzugestehen, wussten wir, wo wir ansetzen mussten. Es geht darum, die Art und Weise wie wir unsere Arbeit sehen, verstehen und umsetzen nachhaltig verändern. Weniger Wissenssilos, mehr Eigenverantwortung, weniger Jobdescription, mehr Teamwork. Und auch, wenn das hier schwarz auf weiß so wahnsinnig selbstverständlich aussieht: Wenn wir alle mal ehrlich zu uns selbst sind, so sind das Punkte, die in den meisten Agenturen nur in der Theorie wirklich zu 100% umgesetzt werden.

Wir beginnen nun also, alles zu hinterfragen. Sind wir überhaupt eine Agentur oder wie nennen wir das Kind? Benötigen wir feste Job Descriptions? Wie integrieren wir Design Thinking und Service Design als selbstverständliche Arbeitsprozesse? Was ändert das in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden? Wie vereinbaren wir flache Hierarchien in Arbeitsprozessen mit notwendigen Strukturen in Entscheidungs- und Organisationsprozessen? Und so weiter. Wir sind am Anfang einer langen Reise, auf die wir uns nun mit dem gesamten Team begeben. Die Grundsteine hierfür haben wir gelegt. In den nächsten Wochen werden wir uns gemeinsam darum kümmern und die Workshopergebnisse im Team umsetzen. Wie so oft können wir also sagen: Es bleibt spannend!